Ako používať deväť-boxovú maticu na plánovanie a rozvoj dedenia
Obsah
Použitie metódy deväť boxov na hodnotenie a rozvoj talentu môže mať niekoľko výhod vrátane nedostatočnej komplexnosti. Aj keď nástroj môže byť jednoduchý, dynamika ľudí, ktorí tento nástroj používajú, nie je. Nepodceňujte množstvo úzkosti, ktoré to môže spôsobiť, ak tím nikdy predtým neuskutočnil takéto hodnotenie.
Definovanie matice Nine-Box
Matica s deviatimi boxmi pomáha zamestnávateľom identifikovať skupinu vysoko výkonných umelcov, ktorí sú dobrými kandidátmi na interné propagácie. Spoločnosti vedia, že získavanie talentu navonok stojí oveľa viac ako identifikácia potenciálnych interných kandidátov.
Deväť polí matice ponúka opis kategórií zamestnancov. Vedenie musí prediskutovať každého zamestnanca a priradiť ho k príslušnému rámčeku v matici.
Keď sa všetci členovia tímu dohodnú na tom, ktorí zamestnanci patria do najvyšších výkonných skupín, úspešne identifikovali kandidátov s dobrým povýšením. Deväť políčok matice má popisné názvy, napríklad Core Contributor, Solid Performer alebo Star.
Ak sa chcete dozvedieť viac o výkonnosti a potenciáli deväť-boxovej matice a jej výhodách, pozri 8 Dôvody použitia výkonnostnej a potenciálnej deväť-boxovej matice pre plánovanie nástupníctva a rozvoj vedenia.
Položenie podkladu
Získajte pomoc pri prvom použití metódy deväť boxov. Deväť-box funguje najlepšie pre tím, s uľahčením niekoho, kto má skúsenosti s využívaním procesu. Môže to byť personálny pracovník, konzultant OD, niekto zodpovedný za rozvoj vodcovstva alebo plánovanie nástupníctva alebo externý konzultant.
Keď tím tím niekoľkokrát využil, zvyčajne to môže urobiť sám, ale stále to pomáha tomu, aby niekto uľahčil dialóg, robil si poznámky atď. Ak pracujete ako odborník v oblasti riadenia talentov, skúste niekoho zatieniť odbornosťou, najať niekoho, kto vás prevedie prvým, alebo aspoň s niekým spolupracovať, aby vás pripravil.
Majte predbežné stretnutie. Pred použitím siete prejdite cez mriežku s deviatimi boxmi a spracujte ju so svojím tímom, aby ste sa uistili, že všetci rozumejú účelu a procesu a podporujú ich. Preskúmajte mechanizmy, ako vyplniť mriežku, spolu s niekoľkými hypotetickými príkladmi.
Najlepšie je rozhodnúť sa vopred, ako sa bude hodnotiť výkon (použite model vodcovskej kompetencie, ak ho máte) a ako sa bude posudzovať potenciál pomocou konkrétnych potenciálnych kritérií. Na výkon je najlepšie použiť trojročný priemer, nielen jeden rok. Stanovte tiež základné pravidlá vopred, najmä pokiaľ ide o správanie pri stretnutiach a dôvernosť.
Zapojte sa do prípravy. Nechajte každého manažéra vyplniť deväť-box mriežku pre svojich zamestnancov a nechať ich, aby ich zhromažďoval a konsolidoval facilitátor. Môžete tiež požiadať o akékoľvek ďalšie relevantné informácie, napríklad o rokoch v súčasnej pozícii, stave diverzity alebo retenčnom riziku.
Každý z manažérov môže nechať vykresliť svojich priamych správcov prehľadov (vždy o jednu úroveň, aby ste sa uistili, že porovnávate jablká s jablkami). Potom skonsolidujte všetky názvy podľa úrovne do jednej hlavnej organizačnej siete.
Môžete začať dvojhodinovou až štvorhodinovou schôdzkou, ale tiež očakávať, že sa dokončí jedna až dve následné stretnutia. Prineste kópie konsolidovanej mriežky pre každého účastníka. Ako sprostredkovateľ stretnutí alebo konzultant môžete dať vedúcemu stretnutia ukážku výsledkov a prediskutovať prípadné nášľapné míny, najmä ak ide o prvú spoluprácu s tímom.
Uvedenie metódy na použitie
Začnite svoj tím. Je ľahšie vybrať niekoho do škatule 1A matice (najvyšší výkon a potenciál), kde si myslíte, že môže dôjsť k malému nesúhlasu. Požiadajte manažéra sponzora zamestnanca, aby vysvetlil zdôvodnenie posúdenia. Spýtajte sa veľa chlapcov a potom vyzvite všetkých ostatných, aby sa vyjadrili.
Neponáhľajte to; tento proces funguje kvôli diskusii. Spočiatku sa to môže zdať pomalé, ale tempo sa bude zvyšovať, keď sa tím s procesom zoznámi.
Stanovte si svoje „referenčné hodnoty“. Keď budú mať všetky strany možnosť hovoriť, ak dôjde k nejakým dohodám, potom máte porovnávací štandard pre vysoký výkon a potenciál (1A), ktorý majú všetci ostatní porovnávať. Ak tím má nezhodu vo vnímaní, opýtajte sa sponzora, či chce zmeniť názor na základe spätnej väzby, pretože zvyčajne tak urobí, ale ak nie, tak ju nechajte. Vyberte meno iného zamestnanca, ktorého chcete prediskutovať, až kým nestanovíte referenčnú hodnotu.
Diskutujte o tom, koľko mien umožňuje čas. Potom môžete diskutovať o zvyšku mien v poli 1A matice deviatich políčok a potom sa presunúť do hraničných polí (1B a 2A). Potom prejdite do políčka 3C a znova uľahčte dialóg, aby ste stanovili ďalšiu referenčnú hodnotu pre nízku výkonnosť a potenciál. Pokračujte v diskusii pre každú osobu alebo toľko, koľko času to dovoľuje.
Diskutujte o rozvojových potrebách a činnostiach každého zamestnanca. Ak čas dovolí, alebo s najväčšou pravdepodobnosťou na následnom stretnutí, tím môže prediskutovať individuálne plány rozvoja (IDP) pre každého zamestnanca. Pri plánovaní nástupníctva by sa mal klásť dôraz na rohové okná v pravom hornom rohu (1A, 1B a 2A), pretože to poukazuje na vysoký potenciál organizácie.
Ďalšou možnosťou je diskutovať o vývoji v rámci diskusií o hodnotení a zároveň diskutovať o silných a slabých stránkach danej osoby. V prípade slabých výkonných umelcov (3C) by sa akčné plány mali prediskutovať a odsúhlasiť.
Prebiehajúca údržba
Následné štvrťročné sledovanie vývoja plánov. Bez monitorovania a následných opatrení budú dobré plány rozvoja šancí ignorované alebo vykĺznuté. Organizácie, ktoré sa pevne zaviazali k rozvoju talentov, sledujú svojich vnútorne vysídlených osôb ako každá iná dôležitá obchodná metrika. To, čo sa meria, sa spravidla urobí.
Proces posudzovania zopakujte najmenej raz ročne. Organizácie sú dynamické, ľudia prichádzajú a odchádzajú neustále a vnímanie výkonnosti a potenciálu sa môže meniť na základe výsledkov a správania. Je dôležité pravidelne prehodnocovať a prehodnocovať a aktualizovať plány rozvoja.
