Múdra riadenia zmien o stratégii, ľuďoch a komunikácii

Obsah

Stratégia a plánovanie zmien
Komunikácia počas zmeny
Poradenstvo počas zmeny
Dôsledky zmeny
Zapojenie zamestnancov počas zmeny
vodcovstva
Otvorenosť pre zmeny
Učenie a školenie počas zmeny
Merania a referenčné hodnoty počas zmeny
Ľudia sa pri zmene najviac zaujímajú
Perzistencia v riadení zmien
Zmysel pre naliehavosť pri riadení zmien
Dôvera počas zmeny
Ďalšie informácie o riadení zmien

Keďže rýchlosť zmien sa neustále zvyšuje, riadenie zmien je základnou kompetenciou, ktorú potrebujú manažéri, vedúci, pracovníci ľudských zdrojov, zamestnanci a vedúci organizácií. Aby sme využili múdrosť čitateľov, opýtali sme sa čitateľov na ich skúsenosti so správou zmien.

Prieskum poskytol príležitosť konsolidovať stovky rokov skúseností v oblasti riadenia zmien do jedného článku. Medzi pozície respondentov prieskumu patrili podpredsedovia, ľudské zdroje; akýkoľvek iný titul personálneho oddelenia, ktorý si viete predstaviť; nezávislí konzultanti v stratégiách riadenia zmien; manažéri; odborníci v oblasti odbornej prípravy a rozvoja; sprostredkovatelia zmien; konzultanti pre rozvoj organizácií; stáli zamestnanci; a univerzitných profesorov.

Tento článok zhromažďuje a kategorizuje myšlienky a odporúčania týchto čitateľov. Ich slová demonštrujú nuansy a fázy stratégie zmeny, plánovania, implementácie a odvahy oveľa grafickejšie, ako akékoľvek, ktoré môžeme ponúknuť. Podľa čitateľov je tu ich najlepšia rada o riadení zmien.

Stratégia a plánovanie zmien

„Nemyslím si, že zmena je zložitá na štruktúrovanie alebo navigáciu. Myslím, že sa snažíme ohýbať pravidlá; očakávame, že ľudia ju prijmú, pretože sa nám to páči alebo za ňu platíme. Nikdy som nevidel zle štruktúrovanú štruktúru. zmena uspeje alebo dobre štruktúrovaná chyba. Videl som dobre štruktúrované zmeny zle komunikované, výsledkom čoho je bolesť na ceste k zmene; tiež som videl zle štruktúrované zmeny krásne vykonané, takže výsledkom nie jedna sa zmení. “
„Ľudské správanie je veľmi zložité, ale úprimne verím, že organizačné zmeny sú často komplikované zlým vykonaním a nedostatočnou zrozumiteľnosťou a plánom. Princípy zmeny sú jednoduché (neznamená to ľahké). Podľa môjho názoru 70 až 90 percent úspešných snahy o zmenu, do ktorých som sa zapojil, sa veľmi sústredili na základy ... Tie, ktoré zlyhali, to spravidla neurobili pre zlý úmysel alebo zlú stratégiu spoločnosti, ale kvôli zlej stratégii a implementácii ZMENY.
Viac programov MBA a ďalších obchodných akademických programov by sa malo sústrediť na zásady zlepšovania ľudskej výkonnosti a rozvoja organizácií (a dizajn). Lepšia identifikácia a výber vedúcich pracovníkov by tiež pomohla zamestnancom v najvyšších radoch organizácií s tými, ktorí sú lepšie emocionálne vhodní na zmenu. Úspešné stratégie riadenia zmien si vyžadujú nielen povedomie o ľudskom správaní, ale aj vývojové trendy na pracovisku.
Mnoho konzultantov vidí iba polovicu obrazu a spolieha sa na historické dôkazy o úspechoch. Trendy na pracovisku, ktoré vidíme, nemajú historický kontext, a preto táto taktika eliminuje mnoho potenciálnych „riešení“, ktoré predtým mohli fungovať. “
„Veľa z toho, čo vidím v súvislosti so zmenami, sa za tie roky nezmenilo ..... je to„ prebalené “, replikované, vylepšené atď. V podstate, ak si stanovíte cieľ, vycvičte svojich ľudí (poskytnite im nástroje) , komunikovať na všetkých úrovniach očakávania / WIFM / R & R's), (Poznámka: čo je pre mňa a odmeny a uznanie) a odmena za úspech, zmena (a tímy) bude úspešná. ““
„Teoretický rámec na podporu zmeny.“
„Posudzovanie rizík včas a vypracovanie osobitného plánu na zmiernenie všetkých hlavných rizík.“
„Jasnosť poslania, vízie a cieľov pre úsilie o zmenu. Vytvorenie naliehavosti okolo potreby zmeny.“
„Vytváranie a komunikovanie vízie nad rámec počiatočnej implementácie.“
„Zmena by mala jasne súvisieť s dôležitým strategickým obchodným cieľom, inak sa pozornosť manažmentu stratí. Vývoj jasného, chytľavého zvukového skusu, ktorý sumarizuje zmenu správania, umožňuje ľuďom spomenúť si na nové správanie.“

Komunikácia počas zmeny

„Nemôžete dostatočne komunikovať alebo hovoriť s dostatočným počtom ľudí. Väčšina zamestnancov je celkom spokojná so súčasným stavom - 20 - 60 - 20. Zamerajte sa na 60% v strede - nie na 20%, ktoré si nikdy nekúpia- dovnútra. "
„Nemôžete príliš veľa komunikovať. Majte merateľné ciele, aby ste mohli sledovať a oznamovať svoj pokrok smerom k cieľom.“
„Stretnite sa najmenej raz týždenne, na ktorom sa zúčastnia všetci členovia, na ktorých bude tento proces mať vplyv alebo ktorí riadia tento proces v rovnakej miestnosti.“
„Budujte zručnosti v komunikácii tak, aby sa skutočné rozhovory mohli pravidelne konať.“
"Nesnažím sa odpovedať na otázky, na ktoré sme zatiaľ nemali žiadne odpovede ... zachovanie dôveryhodnosti."
„Jasná a častá komunikácia, najmä o meraniach, výsledkoch a dôsledkoch.“
„Zjednotenie celej organizácie môže vytvoriť dynamiku, vytvoriť nezabudnuteľnú udalosť a vytvoriť tlak na zmenu.“
„Zdá sa, že každá zmena prináša nové veci; na dnešnom trhu musia mať ľudia možnosť vynechať alebo znížiť ďalšie úlohy ... nemôžeme pokračovať navždy.“

Poradenstvo počas zmeny

„Rokovanie o„ vstupe “s klientmi. Po odhalení ľudí s rozhodovacími schopnosťami a nadviazaní ich spolupráce. Nikdy nedotknuteľne sledujeme model zlepšenia. Ťažko sa zameriavame na ľudskú stránku a formovanie vzťahov. Práca s nadšením ľudí. Poskytovanie zdrojov na zmenu - gophers, katalyzátory, analytici. Sústredenie sa na hodnotenie, aby ľudia mohli vidieť, že sa zmeny dejú. Zameranie sa na malé cykly zmien, takže nejde o prístup „jedného veľkého tresku“. “

Dôsledky zmeny

„Noste zranených; pomôžte dlhodobým nájomníkom nájsť iné miesto na prácu.“
„Zároveň a znovu v scenároch kritických zmien nezachovajte (príliš dlho) žiadneho kľúčového riadiaceho personálu, ktorý nevykazuje známky ochoty prijať zmenu.“
„Propagujte odmeny a uznanie za pozitívne prístupy a úspechy a verejne oslavujte každú malú výhru.“
„Poskytnite pozitívny dôsledok pre zmenu a negatívny dôsledok pre neprijatie zmeny. Pripravte si nejaké predčasné výhry.“

Zapojenie zamestnancov počas zmeny

„Lao Tzu ... najlepšou zmenou je to, čo si ľudia myslia, že urobili sami, t. J. Vysoké zapojenie je lepšie, pokiaľ to nie je obťažné a nezasahuje do úspechu ľudí v ich pravidelných úlohách.“
„Osobne považujem a pre väčšinu zamestnancov verím, že je nevyhnutné, aby sa zapojili do tohto procesu. Úroveň zapojenia bude závisieť od zamestnanca - pozvanie návrhov a spätnej väzby, delegovanie aspektov procesu atď. Proces je viac úspešný, verím, že keď sa zamestnanci do procesu zakúpia, a vidím, že ich vstup je hodnotený a mení sa. ““
„Usporiadajte podporované skupiny s cieľom získať vstup po prezentácii, ktorá sa zameriava na konkrétnu oblasť, je najúčinnejšia v etape plánovania. Videl som príliš veľa voľne organizovaných široko otvorených žiadostí o skupinový vstup, ktoré sa premenia na bezplatných pre všetkých. frustrácia a bolesť, ktorá prispieva k ďalšiemu odporu, pretože neexistuje cieľ zameraný na identifikáciu úspechu. ““

vodcovstva

„Úsilie o zmenu nemôže byť pre vedúcich pracovníkov„ voliteľné “. Musia viesť alebo sa dostať z cesty. Nový systém bude nakoniec musieť stáť na vlastných nohách, ale každý nový systém potrebuje podporu a starostlivosť.“
„Snahy o zmenu musia byť koordinované vodcovstvom. Ak sú snahy o zmenu časté a prebiehajú súčasne na viacerých frontoch bez koordinácie, organizácia sa zlomí. Zamestnanci sú zmätení a frustrovaní (a teda naštvaní), pretože sú tlačení protichodnými smermi.“ “
„Podpora aktívneho riadenia nie je úplne nevyhnutná, ale antagonizmus aktívneho riadenia je pravdepodobne fatálny. (Vyhodil ma stredný manažér, ktorý povedal:„ Ak sa zmeníme, ideme to sami. , „aj po pozvaní vedúcich pracovníkov prvej úrovne na pomoc)“.
„Ak tam štruktúra neexistuje, zmena zlyhá. Musia sa rešpektovať línie autority a kontroly; nemôžete priamo zmeniť to, čo nekontrolujete. Môžete ich ovplyvniť, ale nemôžete ich donútiť. (2) Pravdepodobne nedokážu odhadnúť veľkosť zmeny svojich cieľov. Môžete posúdiť organizačnú štruktúru a pravdepodobnosť, že zmena, či už veľká alebo malá, bude úspešná. ““
„Neformálni lídri, ktorí sa podieľajú na navrhovaní úsilia o zmenu, môžu predať úsilie a vybaviť námietky každý deň.“
„Len to, že pre organizačné prežitie je potrebná zmena, neznamená, že je potrebná chladná srdečnosť. Tieto postoje, slová a činy vedúcich pracovníkov som za tie roky prežíval a vždy to krváca prostredníctvom komunikácie s organizáciou a táto zmena podkopáva. úsilie. "
„Existuje obrovský rozdiel vo výhľade medzi„ jeho zlyhaním v poriadku “(ale bolo by pre vás oveľa lepšie, keby ste to neurobili) a„ máte povolenie na zlyhanie “. von z toho.)"
„Pokiaľ si tí, ktorí hľadajú zmenu, neuvedomia, že riadenie zmien vyžaduje, aby zmenili svoje správanie a rozvíjali svoje vlastné zručnosti, zmena nikam nevedie k lepšiemu.“
„Príliš veľa spoločností trávi príliš veľa času hraním esoterických teórií a„ technikami du jour “- namiesto toho, aby sa držali základných praktík efektívneho praktického riadenia.“
„Zabezpečenie alebo získanie sponzorstva výkonných pracovníkov a vytvorenie toho, čo Kotter nazýva„ vedúcou koalíciou “.
„Práca a rozvoj skupiny neformálnych vodcov v celej organizácii plus záväzok vrcholového manažmentu, pozornosť a modelovanie úloh.“
„Mať buy-in zhora a zarábať ho s nadriadenými supervízormi.“

Otvorenosť pre zmeny

„Ľudia, ktorým je poskytnutá jasnosť, čestnosť, dôstojnosť, porozumenie a súcit, majú väčšiu otvorenosť k zmene.“
„Čestné a priame vyjadrenie dôvodov zmeny pomôže ľuďom otvoriť sa zmenám.“

Učenie a školenie počas zmeny

„Identifikujte všetok potrebný výcvik a zabezpečte ho. Pokúste sa zapojiť zasiahnuté skupiny dopredu. Ak je to možné, vykonajte zmenu.“

Merania a referenčné hodnoty počas zmeny

„Manažéri majú tendenciu vnímať udalosti ako úspešné bez toho, aby vedeli prečo - nemajú žiadne merania ani jasné očakávania o tom, čo zmena prinesie. Zamestnanci vidia nedostatky a menej pokrokov. Je dôležité, aby skupina vedela: Ako vieme, že dosiahli úspech? “
„Stanovte meracie systémy okolo požadovaných zmien a často podávajte výsledky.“
„Údaje, ktoré definujú priepasť medzi súčasnými postupmi a požadovanými postupmi, sú užitočné na preukázanie dôveryhodnosti.“

Ľudia sa pri zmene najviac zaujímajú

„Ľudia sa môžu stať oveľa viac, ako mnohí očakávajú, že sa stanú, ak budú braní vážne, počúvali a poskytli nejakú pomoc.“
„Pracujte na tom, ako bude ovplyvnená každá osoba a ako sa prispôsobí jej potrebám, ako aj organizáciám a zároveň rozšíri účasť na tomto procese.“
„Viera v diferenciáciu hodnoty a úlohy medzi ľuďmi v zmene.“
„Pripravte zamestnancov na zmenu. Navrhnite podrobné plány a časové harmonogramy zmeny.“
„Neunavujte ľudí neustálymi malými zmenami. Vyberte si veľké zmeny dopadu, ktoré bude okamžite podporovať dôležitý segment vašich voličov. Najskôr zmeňte dobro organizácie a svojich zákazníkov, zmenu najlepšieho zisku nanajvýš len druhú, poslednú zmenu sami . "
„Organizácia a jednotlivci musia byť schopní a ochotní sa učiť (ako v dvojitom cykle atď.) A prevziať zodpovednosť za seba.“
„Zameriavame sa vždy na pomoc pri transformácii celého systému tak, aby bol viac tým, čím chce.“
„Neočakávajte, že úroveň entuziazmu bude pokračovať, zavedú metódy, ktoré pomôžu udržať toto entuziazmus počas dlhých ciest vpred. Pripravte sa na sabotáž, nie každý sa dostane na palubu a tých, ktoré nebudú sabotovať implementáciu so známymi alebo bez známych úmysel ublížiť. Zachytiť príležitosti, ktoré existujú v časoch prechodu, je to najkreatívnejší čas pre zamestnancov a so súhlasom na preskúmanie môže dôjsť k mnohým úžasným veciam. ““
„Uznať a umožniť ľuďom prejsť fázami zmien (ako sú štádiá umierania Kubler-Rossovej - popieranie, hnev atď.). Budú napriek tomu, či to prijmete alebo nie. A očakávajú, že vám to umožní lepšie sa s tým vyrovnať. , a neprekonávať predčasné popieranie alebo hnev, čo v konečnom dôsledku pomáha celkovému úsiliu o zmenu. ““
„Začnite na vrchole. Začnite u každého jednotlivca. Začnite tam, kde sa skutočne nachádzajú (nie tam, kde chcete, aby boli). To znamená, že niekedy začnete od krátkodobého plánovania a niekedy od vízie a hodnôt a niekedy od individuálneho mentorstva.“ “

Perzistencia v riadení zmien

„Musíte pokračovať v procese, kým sa zmena nezakotví v kultúre.“
„Tento proces musíte monitorovať počas celého životného cyklu.“

Zmysel pre naliehavosť pri riadení zmien

„Naliehavosť sa nerovná strachu. Strach bolí. Naliehavosť pomáha.“
"Udržujte tempo. 2 - 3 týždne bez viditeľnej aktivity spôsobí, že sa úsilie zaplaví."
„Predvídajte a vysporiadajte sa s námietkami a odporom. Rovnako ako v politickej kampani, ak im necháte sedieť, ľudia budú predpokladať, že sú pravdivé. Zostaňte flexibilní. Buďte ochotní tento proces zmeniť vzhľadom na verejnú mienku a vyvíjajúce sa udalosti.“
„Vyjadrite naliehavosť a dôvod, prečo je zmena dôležitá -„ uvoľnite “prostredníctvom komunikácie.“
„Najlepšie úsilie o zmenu a), ako je plánovanie sociálno-technických systémov - zahŕňajú súbežne externé / environmentálne, technické a sociálne problémy. Rýchlejšie je lepšie. Ak veci vychádzajú príliš dlho bez viditeľných výsledkov a uznania, ľudia sa„ opotrebujú “a vrátia sa späť. na staré cesty. ““

Dôvera počas zmeny

„Opravte dôveru. Všetko ostatné, vízia, hodnoty, spoločný zmysel pre účel a zmyselná zmena budú nasledovať jednoducho preto, že ich ľudia chcú.“

Skončíme s touto vecou dôvery, pretože tento posledný komentár je taký pravdivý. Ak opravíte vec dôvery, odstránili ste mnohé prekážky pozitívnej zmeny. Takže opravte vec dôvery; chodiť po reči; komunikovať; povedať pravdu; zapojiť ľudí; vytýčiť ciele; pomáhať ľuďom učiť sa a rozvíjať sa; merať výsledky. Vieme, že to sú základy nielen pre efektívne riadenie zmien, ale aj pre efektívne organizácie.

Teraz choďte a vytvorte ich vo svojej organizácii. Ako jedno univerzitné oddelenie ľudských zdrojov rozhodlo, keď dostalo riadiaci princíp „Zarobiť ľudí dôležitých“, ako profesionáli v oblasti ľudských zdrojov sú „Ľudia, ktorí robia veci dôležitými ... nie šialení“.