4 Bežné problémy s hodnotením výkonu
Obsah
- Hodnotenia výkonnosti sú ročné
- Hodnotenie výkonnosti ako prednáška
- Hodnotenie výkonnosti a rozvoj zamestnancov
- Hodnotenie výkonnosti a odmeňovanie
- Spodný riadok
Manažéri pokazia hodnotenie výkonnosti toľkými spôsobmi, že je ťažké identifikovať všetkých. Niektoré z problémov súvisia s celkovým systémom hodnotenia výkonnosti a ďalšie problémy sú výsledkom stretnutia „jeden na jedného“, ktoré sa koná za účelom hodnotenia interakcií.
Systémové problémy sú zriedka pod kontrolou jedného manažéra. Tvoria ich ľudia, ktorí vyvinuli systém hodnotenia výkonnosti, ktorý majú manažéri používať, zvyčajne tím vedúcich pracovníkov a personál ľudských zdrojov.
Tu sú štyri z veľkých problémov, s ktorými sa manažéri a zamestnanci stretávajú pri hodnotení výkonnosti. Ak máte jasno v problémoch, máte možnosť ich vyriešiť.
Hodnotenia výkonnosti sú ročné
Začnime tým, že hodnotenia výkonnosti sú zvyčajne ročné. Zamestnanci potrebujú spätnú väzbu a plánovanie cieľov oveľa častejšie ako ročne. Manažéri sa možno budú musieť podieľať na ročnom pláne hodnotenia výkonnosti, majú však právomoc poskytovať pravidelnú spätnú väzbu popri ročnom hodnotení výkonnosti.
Zamestnanci potrebujú týždennú, dokonca aj dennú spätnú väzbu o výkonnosti. Vďaka tejto spätnej väzbe sa zameriavajú na najdôležitejšie ciele. Poskytuje im tiež rozvojové koučovanie, ktoré im pomáha zvyšovať ich schopnosť prispievať. Spätná väzba ich tiež uznáva za ich príspevky.
Zamestnanci musia čo najlepšie reagovať na jasné očakávania svojho manažéra. Spätná väzba a stanovovanie cieľov ročne ju len neznižuje v modernom pracovnom prostredí. V tomto prostredí sa ciele neustále menia. Práca sa neustále vyhodnocuje z hľadiska relevantnosti, dôležitosti a prínosu.
Zákazník potrebuje zmenu s takou frekvenciou, aby iba pohotovo reagoval včas. To je to, čo musí spätná väzba týkajúca sa výkonnosti robiť - pohotovo reagovať a so serióznou reakciou včas.
Hodnotenie výkonnosti ako prednáška
Manažéri, ktorí nič nevedia, robia hodnotenie výkonnosti jednosmernou prednáškou o tom, ako sa tento rok zamestnancovi darilo a ako sa môže zamestnanec zlepšiť. V jednom príklade od malej výrobnej spoločnosti zamestnanci oznámili HR, že si myslia, že stretnutie o plánovaní rozvoja výkonnosti by malo byť konverzáciou.
Ich manažér využil 55 zo 60 minút na to, aby prednášal svojim spravodajským zamestnancom o ich výkonnosti - dobrých aj zlých. Spätná väzba zamestnancov bola znížená na menej ako päť minút. Nejde o diskusiu o hodnotení výkonnosti - obojsmerná diskusia je kritická, aby sa zamestnanci cítili vypočutí a počúvaní.
Akonáhle manažér informuje zamestnanca o problémoch s prácou alebo o zlyhaní ich výkonu, zamestnanci majú tendenciu nepočuť nič iné, čo manažér musí povedať, čo je pozitívne na ich výkon.
Takže spätná väzba, v ktorej manažéri chvália zamestnanca, potom zamestnancovi poskytne negatívnu spätnú väzbu, po ktorej nasleduje opäť pozitívna spätná väzba, je neúčinným prístupom k poskytovaniu potrebnej spätnej väzby.
Takže ide o kombinovaný problém. Najlepšími hodnoteniami výkonnosti sú obojsmerná diskusia a zameranie sa na zamestnanca, ktorý hodnotí svoj vlastný výkon a stanovuje svoje vlastné ciele na zlepšenie.
Hodnotenie výkonnosti a rozvoj zamestnancov
Hodnotenia výkonnosti sa zriedka zameriavajú na rozvoj zručností a schopností zamestnancov. Neposkytujú záväzky organizácie a času, pokiaľ ide o to, ako budú motivovať zamestnancov, aby rozvíjali svoje zručnosti v oblastiach záujmu zamestnanca.
Účelom hodnotenia výkonnosti je poskytnúť vývojovú spätnú väzbu, ktorá pomôže zamestnancovi ďalej rozvíjať svoje zručnosti a schopnosť prispievať k organizácii. Je to príležitosť manažéra uskutočniť jasnú výmenu informácií o tom, čo organizácia očakáva a najviac chce a potrebuje od zamestnanca. Aká stratená príležitosť, ak manažér stretnutie využíva iným spôsobom.
Hodnotenie výkonnosti a odmeňovanie
Štvrtým spôsobom, keď sa hodnotenia výkonnosti často zabúdajú, zamestnávatelia spájajú hodnotenia výkonnosti so sumou zvýšenia mzdy, ktorú dostane zamestnanec. Keď sa hodnotenie stáva rozhodujúcim faktorom pri rozhodovaní o zamestnancoch, stráca svoju schopnosť pomáhať zamestnancom učiť sa a rásť.
Zamestnancov zaškolíte, aby skryli a zakryli problémy. V budúcnosti postavia svojho manažéra na slepú stranu kvôli problémom alebo problému. Na hodnotiace stretnutie prinesú iba pozitíva, ak sú normálnym zamestnancom.
Nikdy neočakávajte čestnú diskusiu o zlepšení výkonnosti zamestnanca, ak výsledok diskusie ovplyvní príjem zamestnanca. Nedáva to zmysel? Viete, že áno, tak prečo tam ísť? Malo by to byť jednou súčasťou vášho systému stanovovania platov.
Dajte svojim zamestnancom vedieť, že vy budete vychádzať zo širokého spektra faktorov - a povedzte im, aké faktory sú vo vašej spoločnosti každý rok. Zamestnanci majú krátke spomienky a vy im musíte každý rok pripomínať, ako budete robiť rozhodnutia o zvyšovaní zásluh.
Ak má vaša spoločnosť prístup na úrovni celej spoločnosti - a mnoho spoločností to robí dnes - ešte lepšie. Budete mať podporu a zálohu, pretože všetci zamestnanci dostanú rovnakú správu. Vašou úlohou bude posilniť posolstvo počas stretnutia na vyhodnotenie výkonnosti.
Pripojenie hodnotenia k príležitosti zamestnanca na zvýšenie platu neguje najdôležitejšiu zložku procesu - cieľ pomôcť zamestnancovi rásť a rozvíjať sa na základe spätnej väzby a diskusie na stretnutí s hodnotením výkonnosti.
Spodný riadok
Ak dokážete ovplyvniť tieto štyri veľké problémy pri hodnotení výkonnosti, pôjdete dlhou cestou k vytvoreniu užitočného vývojového systému, v ktorom hlas zamestnanca zohráva významnú úlohu. Je to správny spôsob, ako pristupovať k hodnoteniu výkonnosti.
